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Wie begleitet uns Psychologie im Arbeitsalltag?
Im Folgenden werden nur einige, aber häufig auftretende Effekte dargestellt, bei denen viele zurückblickend sagen werden: „Das kenne ich doch!“. Bei den meisten werden Sie wahrscheinlich sagen: “Das kann doch gar nicht so dramatisch ausfallen. Irgendwann wird sich doch jemand in solchen Situationen äußern oder reflektieren?” So einfach ist es jedoch meistens leider nicht, da vieles unterbewusst passiert und Aufmerksamkeit und Wissen nötig ist, um solche Situationen zu erkennen.
Groupthink
Bei Groupthink handelt es sich um eine Neigung von Gruppen sich in Entscheidungssituationen der Gruppenmeinung anzupassen, da eigenes kritisches und reflektierendes Denken unterdrückt und neue Informationen ignoriert werden. Das äußert sich beispielsweise so, dass Gruppenmitglieder zwar eine der Gruppe konträre Meinung haben oder während der Entscheidungsphase bilden, trotz dessen jedoch nicht widersprechen oder sogar beharrlich an ihrer ursprünglichen Meinung festhalten. Ein Grund dafür kann zum Beispiel eine starke Autorität in der Gruppe sein. Auch nicht selten ist eine anfänglich einheitliche Meinung der Gruppe, die durch wenige Informationen bedingt ist. Auch wenn nun mit der Zeit mehr Informationen dazu kommen und sich die Meinungen ändern, möchte niemand der Gesamtgruppenmeinung widersprechen. Jetzt mögen Sie sich denken: “Wenn eine große Entscheidung im Raum steht, wird doch jemand seine Zweifel dazu äußern. Das kann doch nur bei unwichtigen Themen passieren.” Dem ist jedoch leider oft nicht so, denn dieses Phänomen wurde in den 70er Jahren aufgrund einiger Fehlentscheidungen in der US-Geschichte erforscht (Watzka, 2014).
confirmation bias
Der confirmation bias oder Bestätigungsfehler, bezeichnet die Neigung solche Informationen zu bevorzugen, die den eigenen Einstellungen entsprechen. Dies heißt im Umkehrschluss, dass es auch manchmal sehr schwerfallen kann, Informationen anzunehmen, die diesen Einstellungen widersprechen (Boerdlein, 2000). Was heißt das nun konkret im Arbeitskontext? Stellen Sie sich Experten oder Expertinnen aus einem Fachbereich oder auch einen Profisportler vor. Diesen Personen wird es sehr viel schwerer fallen zu akzeptieren, wenn man ihnen mitteilt, dass ihr Können oder Wissen langsam in die Jahre gekommen ist oder sie in bestimmten Themen aus ihrem Bereich nicht gut sind. Viel wahrscheinlicher werden sie an ihrer Meinung festhalten und versuchen Sie vom Gegenteil zu überzeugen oder einen Fehler anderen Faktoren zuzuschreiben.
ingroup bias
Der ingroup bias beschreibt das Phänomen, dass die eigene Gruppe höher bewertet wird als andere. Das kommt unter anderem durch das Zusammengehörigkeitsgefühl oder die Gruppenidentität. Als Folge führt es dazu, dass die Gruppe Außenstehenden eher kritisch bis abwertend gegenübersteht (Mullen, Brown & Smith, 1992). Das kann so weit gehen, dass eine Gruppe ihr Selbstwertgefühl dadurch steigert, dass die eigene Gruppe überbetont und andere negativ heruntergespielt werden. In extremen Ausprägungen ist diese Wahrnehmungsverzerrung oft in großen Konzernen mit starkem Silodenken aufzufinden. Dort kommt es vor, dass sich Abteilungen, die beispielsweise die Umsätze einbringen, als Elite sehen und klar von anderen Abteilungen wie der Sachbearbeitung abgrenzen. Aber auch im kleineren Maß gibt es oft klare Grenzen zwischen Abteilungen oder Gruppen, die sich in Konfliktsituationen gerne auch verhärten (Weinkauf et al., 2005).
Was hat das nun mit Testmanagement zu tun?
Warum ist der Test nun eine so spezielle Situation für solche Effekte? Die Frage ist berechtigt, da sie in jedem Unternehmen auftreten können, ganz unabhängig von der Branche oder dem Aufbau. Der Test einer Software birgt jedoch einige Stolpersteine und Besonderheiten, die im sozialen Gefüge sehr dafür prädestiniert sind Konflikte auszulösen.
Zum einen treffen im Test verschiedene Menschen oder Gruppen mit unterschiedlichen Zielen aufeinander. Tester:innen haben das Ziel die Qualität des Produktes sicherzustellen und Vertrauen in das Produkt zu schaffen, ein Mittel dazu ist z.B. Fehler zu finden. Entwickler:innen wollen ein gutes Produkt umsetzen und sind dabei oft kreativ und perfektionistisch in ihrer Arbeit. Ein Fachbereich möchte idealerweise auch mitwirken und erste Einblicke in das Produkt bekommen. Dabei kommt es nicht selten vor, dass ihr Dinge auffallen, die im Voraus eventuell unzureichend oder anders beschrieben wurden, die für die Produktion jedoch sehr wichtig sein könnten. Zu all dem haben wir meist noch Stakeholder wie Projektverantwortliche dabei, die in dieser Diskussion Budget und Zeit im Blick behalten müssen und am Ende die Autorität besitzen letzte Entscheidungen zu treffen. Da fällt schnell auf, dass im Test einfach viele Menschen zusammenkommen und dieser Anteil der Entwicklung viel Raum für Diskussionen, Konflikte und auch Kritik bietet - Ideale Voraussetzungen für den confirmation und den ingroup bias!
Genau hier entsteht auch, je später der Test in die Entwicklung eingebunden wird, ein hoher Druck auf Entwickler:innen und Tester:innen. Eine hohe Qualität benötigt Zeit und Ressourcen, jedoch sind genau das die Faktoren, die oft knapp werden. Besonders falls im Nachhinein nochmal Anforderungen geändert werden müssen, falsch verstanden oder interpretiert wurden. Durch diesen Druck kann bei den Beteiligten Stress entstehen, welcher ein Einflussfaktor zur Konfliktentstehung ist (Rosenstiel, Domsch & Regnet, 2003). Genau diese Konflikte schaffen Situationen, die dafür verantwortlich sein können, dass sich die verschiedenen Gruppen voneinander abgrenzen.
Zuletzt ist der Test ein kontinuierlicher Prozess, bei dem immer wieder Fragen aufkommen und Entscheidungen getroffen werden müssen. Insbesondere bei Fragen, die nicht direkt die Funktion betreffen, wie z.B. die User Experience, ist das Produkt intuitiv bedienbar, macht das Design etwas her, gibt es viel Interpretationsspielraum und individuelle Ansichten. Eine richtige erste Rückmeldung am funktionalen Produkt gibt es oft jedoch erst im Test, spätestens im User Acceptance Test. Wünsche für grundlegende Veränderungen im Aufbau und dem Design können sich ergeben, welche jedoch hohe Aufwände bedeuten. Die Entscheidungen sollten an dieser Stelle gut überlegt werden. Grade am Punkt des UAT stehen sich hier neben Budget und Zeit, auch die Priorisierung der offenen Fehler gegenüber. Auf der anderen Seite ist das Entscheidende für die Qualität am Ende doch größtenteils die Zufriedenheit der User. Entscheidung für oder gegen grundlegende Änderungen müssen also gut überlegt sein. Falls man merkt, dass sich bei jemand anderem oder sich selbst Bedenken auftun, sollte man also besser nochmal nachfragen. Hier kann schnell das Groupthinking zuschlagen.
Was kann man gegen diese Probleme unternehmen?
Grundlegend sollte man nicht jede Situation überinterpretieren. Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten haben nicht ausschließlich negative Facetten. Durch sie kommen verschiedenste Sichtweisen und Aspekte zum Vorschein und Mitarbeiter:innen sind dazu verpflichtet sich Gedanken zu machen. Jedoch gilt es stärkeren Konflikten vorzubeugen, die zu Fehlentscheidungen oder verhärteten Fronten führen können.
Ein Kernaspekt des Testens, den auch verschiedenste Schulungen hervorheben, ist, dass Testen wertfrei ist. Fehler sollten also nicht als Kritik, sondern vielmehr als Zusammenarbeit zur Optimierung verstanden werden. Das Ziel des Testens ist eine hohe Qualität und damit ein Erfolgsfaktor für Softwareprojekte, der im Interesse aller Beteiligten ist! Um das sicherzustellen, sollten nicht nur die Testenden den Test verstanden haben, sondern alle Beteiligten, auch Entwickler:innen und Fachbereiche sollten entsprechend geschult sein. Natürlich in unterschiedlicher Tiefe.
Ebenfalls ein grundlegender Aspekt, den man in den Grundlagen des Testens bei Schulungen und Seminaren fast wie ein Mantra mitbekommt, ist, dass Testen und Qualität nicht erst mit dem ersten entwickelten Modul anfängt, sondern weit vorher. Der Test sollte also so früh wie möglich in das Projekt eingebunden werden und beginnt bereits mit den ersten Dokumenten. Nach unseren Grundsätzen fängt Qualität sogar bereits mit dem ersten Gedanken an ein neues Projekt an. Dadurch können Verständnisprobleme schon vor der Entwicklung geklärt und Meinungsverschiedenheiten vermieden werden. Somit können nicht nur Konflikte oder Fehlentscheidungen vermieden, sondern auch der Aufwand bei allen Beteiligten minimiert werden. Bei diesen Punkten bietet es sich an alle Beteiligten entsprechend zu schulen oder zu Coachen, damit die Grundlagen des Testens und der Gedanke der Qualität im gesamten Entwicklungsprozess ankommen, vom Management, über Fachbereiche bis zu Testenden und Entwickelnden.
Letztendlich basieren viele dieser Effekt auf einer nicht für alle klaren oder offenen Kommunikation. Wichtig ist also auf der einen Seite die Sensibilität für solche Situationen zu schärfen. Dafür reicht meist schon ein grundlegendes Wissen aus, um zu merken, dass eventuell nochmal nachgehakt werden sollte. Außerdem sollte eine ehrliche und offene Kommunikation zwischen den verschiedenen Gruppen gefördert werden. Mit gutem Beispiel geht hier die Agilität voran. Durch die Förderung von Interdisziplinarität, Feedback und Zusammenarbeit werden viele Unklarheiten geklärt, bevor sie überhaupt zu Problemen führen können. Wie in jedem effizienten und kreativen Umfeld, sollten zudem alle Mitglieder eines Entwicklungsprojekt auf Augenhöhe miteinander sprechen und klar ihre Motive ansprechen dürfen! Die Aufgabe liegt je nach Projektorganisation auf der einen Seite natürlich auch beim Management, aber ebenfalls bei jedem Einzelnen. Jeder sollte sich bei Zweifeln oder Problemen zu Wort melden, das hilft allen Beteiligten und erhöht zudem langfristig auch deutlich den Spaß an der Arbeit! In verhärteten Problemsituationen empfiehlt es sich zur kontrollierten Kommunikation zudem immer neutrale Personen dazu zu holen, um die Klärung voranzubringen.
Die frobese GmbH mit uns als ihrer Marke q-dan begleitet Sie und Ihre Mitarbeiter:innen, mit Schulungen oder als Partner, gerne bei Ihren Entwicklungsprojekten. Bringen Sie das Qualitäts-Mindset in Ihr Unternehmen! Kontaktieren Sie uns gerne.
Quellen
Boerdlein, Christoph (2000) Die Bestätigungstendenz. Warum wir (subjektiv) immer Recht behalten, https://www.researchgate.net/publication/283304451_Die_Bestatigungstendenz_Warum_wir_subjektiv_immer_Recht_behalten, Abgerufen am 01.03.2021 Mullen, Brian; Brown, Rupert; Smith, Colleen (1992) Ingroup bias as a function of salience, relevance, and status: An integration, European Journal of Social Psychology, Seiten 103-122 Von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika; Domsch, Michel (2003) Führung von Mitarbeitern 5. Auflage, Schäffer Poeschel, Berlin Watzka, Klaus (2014) Personalmanagement für Führungskräfte, Gabler Verlag, Wiesbaden Weinkauf, Katharina; Högl, Martin; Gemünden, Hans Georg; Hölzle, Katharina (2005) Zusammenarbeit zwischen organisatorischen Gruppen, Journal für Betriebswirtschaft 55, Seiten 85-111
Über Yannick Skodzik
