Die Psychologie des Testens

Yannick Skodzik 23.03.2021

Psychologie und Testen

Die Psychologie ist „Die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen“. Dabei handelt es sich um eine sehr dehnbare Definition. So fĂ€ngt sie dort an, wo ein Mensch denkt, fĂŒhlt oder sich durch sein Handeln ausdrĂŒckt. Und geht schließlich bis dahin, wie sich Gruppen verhalten und welche Effekte bei der Interaktion zwischen Menschen auftreten. Genau an diesem Punkt setzen viele Theorien und Effekte an, die uns ebenfalls in unserem Arbeitsalltag begleiten. Der Test ist aufgrund der Vielzahl der aufeinandertreffenden Gruppen und durch das Kommunizieren von Fehlern, geradezu ein Idealbeispiel fĂŒr solche Theorien und die daraus entstehenden Probleme. Ob Entwickler:innen mit einem Konflikt auf einen ungĂŒnstig formulierten Fehler reagiert oder man aus einem Meeting kommt und sich fragt, wie man jetzt zu diesem Ergebnis gekommen ist, dies baut alles auf SozialphĂ€nomene auf. Doch wie sieht das in der Praxis genau aus? Wie kann man solche Effekte erkennen? Was hat das alles mit dem Test zu tun? Welche Probleme ergeben sich möglicherweise daraus? Und am wichtigsten, was können wir dagegen tun und wie können wir uns darauf vorbereiten?

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Wie begleitet uns Psychologie im Arbeitsalltag?
Im Folgenden werden nur einige, aber hĂ€ufig auftretende Effekte dargestellt, bei denen viele zurĂŒckblickend sagen werden: „Das kenne ich doch!“. Bei den meisten werden Sie wahrscheinlich sagen: “Das kann doch gar nicht so dramatisch ausfallen. Irgendwann wird sich doch jemand in solchen Situationen Ă€ußern oder reflektieren?” So einfach ist es jedoch meistens leider nicht, da vieles unterbewusst passiert und Aufmerksamkeit und Wissen nötig ist, um solche Situationen zu erkennen.

Groupthink

Bei Groupthink handelt es sich um eine Neigung von Gruppen sich in Entscheidungssituationen der Gruppenmeinung anzupassen, da eigenes kritisches und reflektierendes Denken unterdrĂŒckt und neue Informationen ignoriert werden. Das Ă€ußert sich beispielsweise so, dass Gruppenmitglieder zwar eine der Gruppe kontrĂ€re Meinung haben oder wĂ€hrend der Entscheidungsphase bilden, trotz dessen jedoch nicht widersprechen oder sogar beharrlich an ihrer ursprĂŒnglichen Meinung festhalten. Ein Grund dafĂŒr kann zum Beispiel eine starke AutoritĂ€t in der Gruppe sein. Auch nicht selten ist eine anfĂ€nglich einheitliche Meinung der Gruppe, die durch wenige Informationen bedingt ist. Auch wenn nun mit der Zeit mehr Informationen dazu kommen und sich die Meinungen Ă€ndern, möchte niemand der Gesamtgruppenmeinung widersprechen. Jetzt mögen Sie sich denken: “Wenn eine große Entscheidung im Raum steht, wird doch jemand seine Zweifel dazu Ă€ußern. Das kann doch nur bei unwichtigen Themen passieren.” Dem ist jedoch leider oft nicht so, denn dieses PhĂ€nomen wurde in den 70er Jahren aufgrund einiger Fehlentscheidungen in der US-Geschichte erforscht (Watzka, 2014).

confirmation bias

Der confirmation bias oder BestĂ€tigungsfehler, bezeichnet die Neigung solche Informationen zu bevorzugen, die den eigenen Einstellungen entsprechen. Dies heißt im Umkehrschluss, dass es auch manchmal sehr schwerfallen kann, Informationen anzunehmen, die diesen Einstellungen widersprechen (Boerdlein, 2000). Was heißt das nun konkret im Arbeitskontext? Stellen Sie sich Experten oder Expertinnen aus einem Fachbereich oder auch einen Profisportler vor. Diesen Personen wird es sehr viel schwerer fallen zu akzeptieren, wenn man ihnen mitteilt, dass ihr Können oder Wissen langsam in die Jahre gekommen ist oder sie in bestimmten Themen aus ihrem Bereich nicht gut sind. Viel wahrscheinlicher werden sie an ihrer Meinung festhalten und versuchen Sie vom Gegenteil zu ĂŒberzeugen oder einen Fehler anderen Faktoren zuzuschreiben.

ingroup bias

Der ingroup bias beschreibt das PhĂ€nomen, dass die eigene Gruppe höher bewertet wird als andere. Das kommt unter anderem durch das ZusammengehörigkeitsgefĂŒhl oder die GruppenidentitĂ€t. Als Folge fĂŒhrt es dazu, dass die Gruppe Außenstehenden eher kritisch bis abwertend gegenĂŒbersteht (Mullen, Brown & Smith, 1992). Das kann so weit gehen, dass eine Gruppe ihr SelbstwertgefĂŒhl dadurch steigert, dass die eigene Gruppe ĂŒberbetont und andere negativ heruntergespielt werden. In extremen AusprĂ€gungen ist diese Wahrnehmungsverzerrung oft in großen Konzernen mit starkem Silodenken aufzufinden. Dort kommt es vor, dass sich Abteilungen, die beispielsweise die UmsĂ€tze einbringen, als Elite sehen und klar von anderen Abteilungen wie der Sachbearbeitung abgrenzen. Aber auch im kleineren Maß gibt es oft klare Grenzen zwischen Abteilungen oder Gruppen, die sich in Konfliktsituationen gerne auch verhĂ€rten (Weinkauf et al., 2005).


Was hat das nun mit Testmanagement zu tun?
Warum ist der Test nun eine so spezielle Situation fĂŒr solche Effekte? Die Frage ist berechtigt, da sie in jedem Unternehmen auftreten können, ganz unabhĂ€ngig von der Branche oder dem Aufbau. Der Test einer Software birgt jedoch einige Stolpersteine und Besonderheiten, die im sozialen GefĂŒge sehr dafĂŒr prĂ€destiniert sind Konflikte auszulösen.

Zum einen treffen im Test verschiedene Menschen oder Gruppen mit unterschiedlichen Zielen aufeinander. Tester:innen haben das Ziel die QualitĂ€t des Produktes sicherzustellen und Vertrauen in das Produkt zu schaffen, ein Mittel dazu ist z.B. Fehler zu finden. Entwickler:innen wollen ein gutes Produkt umsetzen und sind dabei oft kreativ und perfektionistisch in ihrer Arbeit. Ein Fachbereich möchte idealerweise auch mitwirken und erste Einblicke in das Produkt bekommen. Dabei kommt es nicht selten vor, dass ihr Dinge auffallen, die im Voraus eventuell unzureichend oder anders beschrieben wurden, die fĂŒr die Produktion jedoch sehr wichtig sein könnten. Zu all dem haben wir meist noch Stakeholder wie Projektverantwortliche dabei, die in dieser Diskussion Budget und Zeit im Blick behalten mĂŒssen und am Ende die AutoritĂ€t besitzen letzte Entscheidungen zu treffen. Da fĂ€llt schnell auf, dass im Test einfach viele Menschen zusammenkommen und dieser Anteil der Entwicklung viel Raum fĂŒr Diskussionen, Konflikte und auch Kritik bietet - Ideale Voraussetzungen fĂŒr den confirmation und den ingroup bias!

Genau hier entsteht auch, je spĂ€ter der Test in die Entwicklung eingebunden wird, ein hoher Druck auf Entwickler:innen und Tester:innen. Eine hohe QualitĂ€t benötigt Zeit und Ressourcen, jedoch sind genau das die Faktoren, die oft knapp werden. Besonders falls im Nachhinein nochmal Anforderungen geĂ€ndert werden mĂŒssen, falsch verstanden oder interpretiert wurden. Durch diesen Druck kann bei den Beteiligten Stress entstehen, welcher ein Einflussfaktor zur Konfliktentstehung ist (Rosenstiel, Domsch & Regnet, 2003). Genau diese Konflikte schaffen Situationen, die dafĂŒr verantwortlich sein können, dass sich die verschiedenen Gruppen voneinander abgrenzen.

Zuletzt ist der Test ein kontinuierlicher Prozess, bei dem immer wieder Fragen aufkommen und Entscheidungen getroffen werden mĂŒssen. Insbesondere bei Fragen, die nicht direkt die Funktion betreffen, wie z.B. die User Experience, ist das Produkt intuitiv bedienbar, macht das Design etwas her, gibt es viel Interpretationsspielraum und individuelle Ansichten. Eine richtige erste RĂŒckmeldung am funktionalen Produkt gibt es oft jedoch erst im Test, spĂ€testens im User Acceptance Test. WĂŒnsche fĂŒr grundlegende VerĂ€nderungen im Aufbau und dem Design können sich ergeben, welche jedoch hohe AufwĂ€nde bedeuten. Die Entscheidungen sollten an dieser Stelle gut ĂŒberlegt werden. Grade am Punkt des UAT stehen sich hier neben Budget und Zeit, auch die Priorisierung der offenen Fehler gegenĂŒber. Auf der anderen Seite ist das Entscheidende fĂŒr die QualitĂ€t am Ende doch grĂ¶ĂŸtenteils die Zufriedenheit der User. Entscheidung fĂŒr oder gegen grundlegende Änderungen mĂŒssen also gut ĂŒberlegt sein. Falls man merkt, dass sich bei jemand anderem oder sich selbst Bedenken auftun, sollte man also besser nochmal nachfragen. Hier kann schnell das Groupthinking zuschlagen.


Was kann man gegen diese Probleme unternehmen?
Grundlegend sollte man nicht jede Situation ĂŒberinterpretieren. Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten haben nicht ausschließlich negative Facetten. Durch sie kommen verschiedenste Sichtweisen und Aspekte zum Vorschein und Mitarbeiter:innen sind dazu verpflichtet sich Gedanken zu machen. Jedoch gilt es stĂ€rkeren Konflikten vorzubeugen, die zu Fehlentscheidungen oder verhĂ€rteten Fronten fĂŒhren können.

Ein Kernaspekt des Testens, den auch verschiedenste Schulungen hervorheben, ist, dass Testen wertfrei ist. Fehler sollten also nicht als Kritik, sondern vielmehr als Zusammenarbeit zur Optimierung verstanden werden. Das Ziel des Testens ist eine hohe QualitĂ€t und damit ein Erfolgsfaktor fĂŒr Softwareprojekte, der im Interesse aller Beteiligten ist! Um das sicherzustellen, sollten nicht nur die Testenden den Test verstanden haben, sondern alle Beteiligten, auch Entwickler:innen und Fachbereiche sollten entsprechend geschult sein. NatĂŒrlich in unterschiedlicher Tiefe.

Ebenfalls ein grundlegender Aspekt, den man in den Grundlagen des Testens bei Schulungen und Seminaren fast wie ein Mantra mitbekommt, ist, dass Testen und QualitĂ€t nicht erst mit dem ersten entwickelten Modul anfĂ€ngt, sondern weit vorher. Der Test sollte also so frĂŒh wie möglich in das Projekt eingebunden werden und beginnt bereits mit den ersten Dokumenten. Nach unseren GrundsĂ€tzen fĂ€ngt QualitĂ€t sogar bereits mit dem ersten Gedanken an ein neues Projekt an. Dadurch können VerstĂ€ndnisprobleme schon vor der Entwicklung geklĂ€rt und Meinungsverschiedenheiten vermieden werden. Somit können nicht nur Konflikte oder Fehlentscheidungen vermieden, sondern auch der Aufwand bei allen Beteiligten minimiert werden. Bei diesen Punkten bietet es sich an alle Beteiligten entsprechend zu schulen oder zu Coachen, damit die Grundlagen des Testens und der Gedanke der QualitĂ€t im gesamten Entwicklungsprozess ankommen, vom Management, ĂŒber Fachbereiche bis zu Testenden und Entwickelnden.

Letztendlich basieren viele dieser Effekt auf einer nicht fĂŒr alle klaren oder offenen Kommunikation. Wichtig ist also auf der einen Seite die SensibilitĂ€t fĂŒr solche Situationen zu schĂ€rfen. DafĂŒr reicht meist schon ein grundlegendes Wissen aus, um zu merken, dass eventuell nochmal nachgehakt werden sollte. Außerdem sollte eine ehrliche und offene Kommunikation zwischen den verschiedenen Gruppen gefördert werden. Mit gutem Beispiel geht hier die AgilitĂ€t voran. Durch die Förderung von InterdisziplinaritĂ€t, Feedback und Zusammenarbeit werden viele Unklarheiten geklĂ€rt, bevor sie ĂŒberhaupt zu Problemen fĂŒhren können. Wie in jedem effizienten und kreativen Umfeld, sollten zudem alle Mitglieder eines Entwicklungsprojekt auf Augenhöhe miteinander sprechen und klar ihre Motive ansprechen dĂŒrfen! Die Aufgabe liegt je nach Projektorganisation auf der einen Seite natĂŒrlich auch beim Management, aber ebenfalls bei jedem Einzelnen. Jeder sollte sich bei Zweifeln oder Problemen zu Wort melden, das hilft allen Beteiligten und erhöht zudem langfristig auch deutlich den Spaß an der Arbeit! In verhĂ€rteten Problemsituationen empfiehlt es sich zur kontrollierten Kommunikation zudem immer neutrale Personen dazu zu holen, um die KlĂ€rung voranzubringen.

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Quellen
  • Boerdlein, Christoph (2000) Die BestĂ€tigungstendenz. Warum wir (subjektiv) immer Recht behalten, https://www.researchgate.net/publication/283304451_Die_Bestatigungstendenz_Warum_wir_subjektiv_immer_Recht_behalten, Abgerufen am 01.03.2021
  • Mullen, Brian; Brown, Rupert; Smith, Colleen (1992) Ingroup bias as a function of salience, relevance, and status: An integration, European Journal of Social Psychology, Seiten 103-122
  • Von Rosenstiel, Lutz; Regnet, Erika; Domsch, Michel (2003) FĂŒhrung von Mitarbeitern 5. Auflage, SchĂ€ffer Poeschel, Berlin
  • Watzka, Klaus (2014) Personalmanagement fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte, Gabler Verlag, Wiesbaden
  • Weinkauf, Katharina; Högl, Martin; GemĂŒnden, Hans Georg; Hölzle, Katharina (2005) Zusammenarbeit zwischen organisatorischen Gruppen, Journal fĂŒr Betriebswirtschaft 55, Seiten 85-111
Yannick Skodzik

Testmanager bei q-dan