Inhalt
Gewohnte Routine - Urlaub in der Kindheit
Als Kind der Neunziger waren meine Familienurlaube geprägt durch die gleiche Routine, die wohl auch vielen anderen Norddeutschen bekannt vorkommen wird: Urlaub an der Ostsee. Knapp ein Jahrzehnt verbrachten wir jedes Jahr am selben Ort, im selben Apartment und am selben Strand. Die immer gleichen Geschäfte und Restaurants zu besuchen, vermittelte uns ein Gefühl von Sicherheit und wir fühlten uns stets schnell angekommen. Aber mit voranschreitendem Alter veränderte sich diese Wahrnehmung. Natürlich waren wir immer noch Fans der See, aber in uns wuchs der Wunsch, endlich etwas anderes zu sehen. Unsere Ansprüche veränderten sich und uns wurde klar, dass es Zeit für etwas Neues war.
Veränderte Anforderungen - Italien statt Ostsee, Agilität statt Wasserfall
Routinen können nicht nur Urlaube prägen, sondern sind täglicher Bestandteil unseres Lebens, sowohl in der privaten als auch in der Arbeitswelt. Organisationen sind eine Bündelung von Routinen und Mustern. Es gibt Führungsroutinen, Abläufe, Hierarchien, Projektmanagement uvm. Kurzum: Organisationen operieren im Rahmen der Routinen, die sie über Jahre oder gar Jahrzehnte aufgebaut haben. Hier finden wir die Parallelen zum Urlaub. Wie beschrieben waren wir über Jahre mit unserem Standard-Entspannungs-Urlaub zufrieden. Sicherheit und Ruhe, das waren unsere Ansprüche. Doch mit jedem weiteren Jahr merken wir, dass die Anforderungen an den Urlaub in unserer Umwelt sich verändern. Freunde berichten von Reisen in fremde Länder und die sozialen Medien fluten uns mit Bildern von neuen Hotspots, deren Besuch eine lebensverändernde Erfahrung bieten soll. Nicht nur bekannte Trendziele (z. B. Griechenland, Türkei) rücken in den Fokus, auch Geheimtipps in entlegenen Ecken erscheinen so nah. Unsere Standardtour verblasst im Vergleich dazu und wir beginnen uns zu fragen, ob es für uns am Horizont mehr zu holen gibt und wir den Schritt ins Unbekannte wagen sollen. Fernreisen sind jetzt Trend. Ein Trend mit viel Attraktivität – ebenso wie Agilität. Ob uns das Ergebnis wirklich gefällt, werden wir allerdings erst wissen, wenn wir den Zielort erreicht haben.
Auch viele Organisationen zieht die Vorstellung des Reiseziels „Agilität“ fast magisch an. Ihr Standardvorgehen abzuwickeln wirkt nicht mehr zeitgemäß, um im Spannungsfeld internationaler Konkurrenten in der digitalisierten VUCA -Welt
Streckenplanung - Wie wollen wir ans Ziel kommen?
Die Chance einen Transformationsprozess mit der Zieldestination Agilität anzustoßen, gestaltet jede Organisationen unterschiedlich. Manche stellen ein gigantisches Budget bereit, um komfortabel und auf dem schnellsten Weg ans Ziel zu gelangen. Sie chartern einen Privatjet inklusive Boardcrew und landen auf einer Rollbahn inmitten des bunten Treibens von Agile-City. In der Realität entspricht diese Variante etwa der Beauftragung einer der großen „Big 5-Beratungen“ und ihrer rundum-sorglos Pakete zur agilen Transformation. Wiederum andere stellen dem Urlaub in der Ferne vereinzelte Wochendtrips voraus, um zu erproben, ob Agile-City der richtige Ort für sie sein kann. Ein Beispiel hierfür kann das Entsenden einzelner Mitarbeiter zu Schulungsangeboten, wie der Ausbildung zum Scrum Master, sein. Diese neuen Wissensträger sollen dann gegenüber der Führung Position beziehen, ob und inwiefern die neuen Erkenntnisse von Relevanz für die Organisation sind. Ein Gedanke der auch der beliebten Pauschalreise zu Grunde liegt. Ein Angebot, in dem Organisationen zu einem günstigen Preis eine geführte Tour durch die verschiedenen Stadtteile von Agile-City erhalten. Im Schnellverfahren wird beispielsweise eine ganze Abteilung in der Nutzung von Kanban ausgebildet und mit einem ersten digitalen Board ausgestattet. Wie sie ihre neuen (Urlaubs-)Kenntnisse nutzen, wenn der Reiseleiter nicht mehr vor Ort ist, liegt allerdings allein in ihrer Zuständigkeit. Wiederum andere halten ihr Budget so gering, dass es nur für einen Ausflug nach Balkonien reicht: Mit einer Zimmerpflanze und dem ein oder anderen Bild von Italien bzw. einem großen Ausdruck des agilen Manifests, soll es so wirken, als wäre man an einem anderen Ort. Unterschwellig ist jedoch allen bewusst, dass wir immer noch am gleichen Ort sind wie zuvor.
Weit verbreitet ist das moderate Vorgehen in Form eines ersten Versuchs mit Experiment-Charakter. Organisationen nutzen zum Erreichen ihres Ziels ein Transportmittel, das ihnen selbst bekannt ist und keine unberechenbaren Kosten befürchten lässt. Die selbst angeleitete Transformation von innen heraus. Eine gemeinsame Autofahrt im 7-Sitzer mit ordentlich Proviant soll es richten und ausreichen, um einen ersten Abstecher nach Agile-City zu erproben. Denn wer weiß, ob wir uns an diesem Ort wirklich wohl fühlen werden? Es ist an der Zeit den Versuch zu wagen, allerdings in diesem sicheren Rahmen und unter möglichst bekannten Bedingungen. Denn die haben bisher unsere Urlaube geprägt und egal wie sehr wir uns die Veränderung wünschen, möchten wir das Wagnis zu Beginn doch möglichst überschaubar halten und uns noch nicht zu weit von den gewachsenen Routinen entfernen. Im folgenden Artikel werde ich die Jetsetter und Balkonianer außen vorlassen. Ich konzentriere mich auf die Anreise mit dem Auto bzw. die Transformation mit eigenen Mitteln, weil beide in der Praxis zu den wohl am weitesten verbreiteten Varianten gehören.
Jetzt geht´s los!
Der Zielort ist bekannt und der Plan abgesteckt. Das Auto ist gepackt und alle Insassen sind an Board. Morgens 5:00 Uhr in einer Stadt irgendwo in Deutschland. Mit Nackenkissen, Schlaf in den Augen und einer großen Thermoskanne Kaffee kann die Fahrt in Richtung Agile-City beginnen. Wir dürfen gespannt sein, was uns auf dem Weg erwartet.
In Organisationen lassen sich Transformationen verallgemeinert aus zwei Perspektiven beschreiben: der Perspektive des Managements und der der ausführenden Mitarbeitenden. Die Insassen des Autos im Familienbeispiel haben ebenfalls mehrere Perspektiven. In der ersten Reihe sitzen die Eltern, aufgeteilt in Fahrer:in und Beifahrer:in, auf den hinteren Sitzen folgen die Kinder.
Eltern: Management und Führungskräfte
Lasst uns genauer betrachten, wie unsere Familie gemeinsam ihren Weg beschreitet. Zur Person auf dem Fahrersitz. Ohne sie bewegt sich das Auto keinen Zentimeter voran. Sie hat die Tankanzeige im Blick ebenso wie die Kontrollleuchten (KPIs) und die Geschwindigkeit (Jahresabschlussbericht). Ihr Verhalten entscheidet, wie schnell wir ans Ziel kommen, ob wir auf dem Weg einen Unfall bauen oder es ein Bußgeldticket gibt. Die Idee „agil zu werden“ wird oftmals vom Fahrersitz aus bzw. dem Management vorgeben. Mit dem Steuer in der Hand werden von hier aus der Rahmen für die Reise in Form von bereitgestellten finanziellen sowie Personalressourcen vorgegeben. Auch die strategische Ausrichtung stammt vom Management. Oftmals hat es das Steuer fest in der Hand und tut sich schwer daran, Verantwortung abzugeben, z. B. an die Beifahrerin bzw. den Beifahrer und erst recht an die herangewachsenen Kinder, die selbst irgendwann einen Führerschein haben werden.
Widmen wir uns nun der Person auf dem Beifahrersitz. Auf den ersten Blick scheint sie wenig Relevanz für den Verlauf der Fahrt zu haben. Weder gibt sie Gas noch lenkt sie. Ihr Einfluss auf die Route scheint gering. Oder etwa nicht? De facto gehört die Beifahrerin bzw. der Beifahrer zu einer unterschätzten Gattung, der sehr vielfältige und wichtige Funktionen zukommen. Dadurch, dass sie selbst nicht fahren muss, kann sie das Navigationssystem und die Karten studieren. Oft ist sie diejenige, die vorab die Route recherchiert hat und nun für die erfolgreiche Zielerreichung mit verantwortlich ist.
Die Fahrerin bzw. der Fahrer kennt das Ziel, die wichtigen Zwischenstopps, Raststätten etc. Während sie bzw. er die Verantwortung für das Geschehen auf der Straße trägt, hat die Beifahrerin bzw. der Beifahrer die Möglichkeit, links und rechts des Weges zu schauen und auf aktuelle Geschehnisse zu reagieren. Aber die Aufgaben sind sogar noch vielfältiger und umfassen die Funktion des zentralen Mittelsmanns zu den Kindern. Sie bzw. er ist nicht nur Ansprechperson und gibt Rückmeldung zum aktuellen Stand der Route, sondern organisiert ebenso Bordküche und Bordprogramm. Außerdem koordiniert sie bzw. er die Abläufe und sorgt dafür, dass Fahrer und Kinder aufeinander abgestimmt werden, z. B. bei den so wichtigen Toilettenpausen. Insbesondere wenn die Fahrerin bzw. der Fahrer sehr konzentriert oder angespannt ist, ist es eine wesentliche Aufgabe, sie bzw. ihn von den unnötigen Zankereien in den hinteren Reihen abzuschirmen bzw. diese frühzeitig zu erkennen und Lösungen anzubieten, damit sie bzw. er ungestört dem Ziel entgegenfahren kann. Auf dem Beifahrersitz können viele Personen Platz nehmen, z. B. Vorstandsassistenzen, die für das Management Recherchearbeit zum Thema Agilität leisten oder Abteilungsleiter, die Meilensteinpläne anlegen auf dem Weg zum Zielort Agile-City. Sie schlagen die Brücke von der Entscheidung des Managements, Agilität einführen zu wollen, hin zu den ausführenden Mitarbeitenden, die zukünftig in diesem Feld agieren sollen.
Kinder - Querulanten mit unterschätzter Reichweite
Werfen wir nun einen Blick auf die hinteren Reihen: die Kinder. Auf den ersten Blick mag es wirken, als hätten sie keinen Einfluss auf die Gestaltung der Fahrt, da sie weder die Route wählen noch aktiv fahren. Die Eltern schnallen sie auf ihre Sitze, geben das Ziel vor und treten auch ansonsten als Bestimmer auf. Eine gewisse Unmündigkeit, die man Kindern zuschreiben mag, hält sie jedoch auf keinen Fall davon ab, aktiv in den Prozess einzugreifen. Egal, ob die Eltern das wollen oder nicht. Nicht nur mit der Nachfrage nach einer Bio-Pause mischen sie sich in die Fahrt ein, im schlimmsten Fall werden sie einfach bockig und unterwandern damit den Gesamtprozess in kontraproduktiver Weise. Denn als genervtes Elternpaar fährt es sich schwerer und im Zweifelfalls legt man doch einen Stopp bei der Lieblings-Fastfoodkette oder einem Spielplatz ein, um die Kleinsten zu besänftigen. Ob wir es wollen oder nicht, wenn die Kinder nicht mitziehen, dann wird die Fahrt zu einem nervenaufreibenden Erlebnis, wenn nicht sogar einem Alptraum.
Was im Auto die Kinder sind, sind in der Organisation häufig die ausführenden Mitarbeitenden. Gemeint ist damit keinesfalls, dass die Mitarbeitenden unreif sind oder ihre Tätigkeiten auf einem kindlichen Level absolvieren – das Gegenteil ist meist der Fall. Worauf ich hier anspiele ist die Frage danach, inwiefern sie als mündig und relevant für den Gestaltungsprozess wahrgenommen und adressiert werden. Von dem Vorhaben „agil werden zu wollen“ sind sie direkt betroffen, obwohl sie darüber oftmals vorher kein Mitbestimmungsrecht hatten. Die Eltern stehen deshalb vor der Herausforderung, den Kindern die Fahrt bzw. den Transformationsprozess schmackhaft zu machen und zu erklären, ob und wofür sich der Aufwand lohnt. Ob als Kick-off, in Weiterbildungen oder Newslettern. Auf dem Weg zu Agilität ist es die Aufgabe des Managements alle Mitarbeitenden abzuholen. Geschieht dies nicht, kann es verheerende Folgen für den Verlauf der Fahrt haben. Ein potenzieller Aufstand auf den hinteren Sitzreihen kann dabei viele Gesichter annehmen und die Fahrt massiv ausbremsen. Sei es in Form von direktem Protest gegen die Neuerungen oder alternativ als „Dienst nach Vorschrift“ bzw. der bewussten Reduzierung der Arbeitsleistung auf ein Minimum.
Nur gemeinsam kommen wir ans Ziel - Die Wünsche aller Beteiligten zählen
Es ist wichtig sich vor Augen zu führen, dass auch die kindlichen Mitreisenden von den hinteren Reihen Wünsche zum Urlaubsziel und der Gestaltung der Reise dorthin haben. Wie die Erwachsenen sind auch sie dabei und haben das Recht auf ein möglichst angenehmes Erlebnis. Für die Fahrt in den Urlaub gilt gleichermaßen wie für den Weg zur Agilität, dass alle Betroffenen mitzunehmen und zu Beteiligten zu machen sind. Das funktioniert durch aktive Teilhabe und die Anerkennung, dass sie ebenso relevant sind für den Prozess, wie die Personen auf den vorderen Sitzen. Gerade, wenn es um Agilität geht, ist es außerdem wichtig zu beachten, dass (Zwischen-) Ergebnisse von der Vorstellung abweichen können. Wer erinnert sich nicht an sein kindliches Ich, das einst so gerne genau an diesen einen Postkartenstrand in England wollte, nur um dann vor Ort festzustellen, dass das blaue Wasser mit spitzen Kieselsteinen doch nicht so gut zu den kleinen Füßen passt, wie der weiche Sandstrand an der Ostsee.
Auch das Thema Ungeduld gilt es hier aufzuführen. Lange Zeitspannen sind für Kinder sehr abstrakt und schwer vorstellbar. Deshalb hilft es, wenn man die Etappen für sie in nachvollziehbare Intervalle herunterbricht und gemeinsam zelebriert, z. B. vereinbarte Zwischenstopps an Sehenswürdigkeiten auf dem Weg, eine gemeinsame Picknickpause oder einen Stopp an einem Aussichtspunkt, um den ersten Blick auf das Alpenpanorama und die bereits zurückgelegte Strecke gemeinsam zu genießen. Auf diese Weise werden aktiv wahrnehmbare Ankerpunkte etabliert, auf die sich die Kinder beziehen können und die ihnen ein Gefühl von Teilhabe und Kontrolle vermitteln. Das lässt sich auch auf die Gestaltung von Transformationsprozessen übertragen, damit sich bei den Mitarbeitenden keine Verzweiflung in Anbetracht augenscheinlich fehlenden Fortschritts ausbreitet. Was noch bleibt ist der Umgang mit vermeintlichem Scheitern. Egal ob Ostsee oder Türkei, schlechtes Wetter kann einem in jedem Urlaub unterkommen – dem Vorzubeugen ist schlicht nicht möglich. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Umgang mit solchen Niederschlägen bewusst zu gestalten. Zum Beispiel dem Regenwetter mit einer Matschhose und dem Sprung in die nächste Pfütze ein Schnippchen zu schlagen. Hier profitieren die Kinder von ihren Eltern bzw. die Mitarbeitenden von ihrem Management, wenn es diesen bewusst positiven Umgang mit Rückschlägen vorlebt. Scheitern ist okay, – aber wir wollen etwas daraus lernen. Im nächsten Urlaub sind wir dann vielleicht sogar noch besser für die aufkommenden Herausforderungen gewappnet.
Vorsicht ist geboten bei vermeintlich falschen Wünschen. Wer hat nicht schon einmal die Kleinen mit ein paar Süßigkeiten zu viel bestochen und sich damit einen Ausflug mit Eimer und Lappen Richtung Fußmatte eingehandelt. Es geht nicht darum die Betroffenen abzulenken oder mit falschen Versprechungen zu ködern. Vielmehr geht es darum, mit ihnen in einen offenen Dialog zu treten, der sie die eigenen Vorteile der anstrengenden Reise nachvollziehbar macht. Dann schlagen uns kleinere Schlaglöcher in der Straße auch weniger schnell auf den Magen und wir kommen ohne Flecken auf den Polstern ans Ziel. Die sind, genau wie die zwischenzeitigen Eruptionen in einem Transformationsprozess, nämlich nur schwer aus der Welt zu schaffen und haften dem zukünftigen Fahrterlebnis immer an.
Probleme in agilen Transformationsprozessen – Was hat das mit Autos, Eltern und Kindern zu tun?
Ich möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass meine Ausführungen bewusst etwas überspitzt gehalten sind und keinen Allgemeingültigkeitsanspruch erheben. Im Gegenteil: Was ich beschreibe sind Probleme, die mir bei der Begleitung von Transformationsprozessen immer wieder begegnet sind. Deshalb glaube ich, dass es sinnvoll ist, sie auf diese Weise zu thematisieren, um solchen Problemen bewusst vorbeugen zu können. Zum Abschluss hier noch ein paar Empfehlungen, wie Ihr einen Aufstand auf den hinteren Sitzen oder Widerstände bei den Mitarbeitenden im Transformationsprozess vermeiden könnt. Angelehnt an das Motto Autofahrt und dargestellt in Form von Slogans bekannter Automobilmarken:
Von „Volvo. For Life“ (Volvo) zu „Drive the change“ (Renault)
Die Transformation vom Altbewährten hin zum neuen Unbekannten kann auf die Betroffenen irritierend oder abschreckend wirken und Widerstand wecken. Gerade deshalb ist es wichtig, alle Betroffenen zu Beteiligten im Gestaltungsprozess zu machen. Sie inhaltlich abzuholen und nachvollziehbar zu machen, warum die Veränderung notwendig ist und welchen Nutzen sie für die Betroffenen bietet. Ob und wie dies gelingt lässt sich am einfachsten in der direkten Kommunikation herausfinden.
„Open your mind“ (Smart)
Agilität bedeutet Umdenken. Nicht nur für die ausführenden Mitarbeitenden, sondern für die Organisation als Ganzes. Es geht darum eine neue Kultur zu schaffen und zu leben. Dafür braucht es Fehlerkultur und Werte, für deren Schaffung es sich Zeit zu nehmen gilt, damit sie natürlich wachsen und sich mit der DNA des Unternehmens verbinden können.
„Fahren in seiner schönsten Form“ (Porsche)
Agilität ist keine Reise von A nach B. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess, der die bewusste Auseinandersetzung mit der Umwelt in der Organisation verankert und über die Organisationsmitglieder gestaltet. Deshalb sind Werte und ihre Einbeziehung der unabdingbare Grundstein, um Agilität zu erreichen und fortführen zu können.
„Motion & Emotion“ (Peugeot)
Unsere Erwartungen an Agilität sind oft hoch. Sie soll uns auf neue Ebenen innovativer Produkte und Absatzzahlen heben. Daran wird deutlich, dass Agilität auch hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden, ihre Leistungsfähigkeit und ihr Engagement stellt. In der Agilität spielen Motivation und Werte, wie zum Beispiel das Kommittment, eine entscheidende Rolle, um Zugriff auf das kreative Potenzial der Mitarbeiter zu erhalten. Gerade weil hier stark die persönliche Ebene von Menschen adressiert wird, ist es umso wichtiger eine Organisation mit Fehlerkultur und Wertesystem zu entwickeln, die den Menschen als emotionales, ganzheitliches Wesen und nicht als seine reine Arbeitskraft begreift.
„Nichts ist unmöglich“ (Toyota)
Agilität ist nicht unmöglich. Wenn Ihr bei der Planung Eurer persönlichen Route einen Sparringspartner sucht, freuen wir von frobese uns über die Gelegenheit, Eure Reise gemeinsam mit Euch zu planen und als „gelber Engel“ für Sicherheit am Straßenrand zu sorgen - im Notfall schleppen wir ab oder machen Euch wieder flott.
Abschließend bleibt nur noch eins zu sagen: Das berühmte „Sind wir schon da…?“ ist eine Floskel, die wohl auf jeder Reise zur Agilität von Zeit zu Zeit fällt. Jedoch sind es nicht nur die Kinder sondern ebenso die Eltern, die von diesem Spruch von Zeit zu Zeit Gebrauch machen. In diesem Sinne ist eine große Prise Gelassenheit statt meilensteinorientierter Verbissenheit wohl der beste Tipp für den Weg nach Agile-City.
In diesem Sinne: Gute Reise und fahrt vorsichtig!
Erläuterung
Über Karolin Dohme
